详解PLG模式的十二大误区

示不必收尾的其他用户感想

很多企业的买家感想搜集到的很多接收者确实是一些驾驶者或者是非真实的。多半谈笑得很嗨，都心里这个取而代之产品要用出来了，一个大单就来了。但是根本要用出来自此却无可以远超预期的敏感度。

揭示不必收尾的感想：不该将其他用户感想转成pitch，不该介绍自己的idea，整个现实生活都不该提到自己的取而代之产品。只不过，要了解到其他用户今天的兼职工序（和自己取而代之产品相关）是怎样的。

这类感想之前可以向其他用户驳斥的弊端：

今天克服你所遭遇的一个弊端时，你心里最无可克服的是哪个部分？比如marketing确信获客无可，但获客可以拆分成很多工序，是流存量？生产成本？还是买家不精准？可以同步进行无限拆分，要回收到其他用户最痛的之外。就是将弊端的固体度拆分到足够细，挖据祖坟德式的发表意愿。 你上一次遭遇这个弊端是什么时候？暗藏了解到这个弊端只不过多痛，以及导致的频数万人弊端。 为什么这事那么无可，无可在什么之外？ 应该先前过其他的方德式将克服这个弊端？如果先前过，那么克服的敏感度如何？

这些弊端可以辨别这些痛有多痛，应该经常时有发生，有多主动克服这个弊端。也可以辨别出这个其他用户的不可忽视程度。如果其他用户能对痛点概念化准确，还在先前其他方法，那确实就是一个更是优质的其他用户是对。

不该谈假设。不该询问“如果”这类的弊端，而是非议早已时有发生的好事。

比如以前要用了哪些好事，以前遭遇了哪些同。而如果是在要用假设，比如“如果我要用出这样的两边，你亦会不亦会热衷？”“如果我要用出有这个 feature 对你亦会不亦会有尽力？”这个现实生活确实亦会实际上混为一谈，每自已的概念化歧异相当大。而且其他用户也不好意思却说自己不用，就亦会导致很多驾驶者。

收尾2：通过折扣旧版带给了很多其他用户后，如何调研管理者工具箱其他用户不必？

通过折扣旧版，带给了很多其他用户。其他用户确实推选自已，也确实推选日本公司。当取而代之产品开始受到趋来趋多日本公司员工或他的团队运用于/非议时，怎么要用其他用户感想？怎么去了解到管理者工具箱其他用户的不必？

webflow今年3月取而代之一轮投资者，市值到 40 亿美金左右。webflow缺少了无编译器较差编译器的游戏平台，找来网站开发者更是快地搭建内容管理者游戏平台，在不尽相同的端口确立网站。

当有更是多管理者工具箱其他用户开始运用于的时候，每天都亦会受到其他用户的注册邮件，有20个管理者工具箱买家。

了解到管理者工具箱的其他用户不必与折扣自已其他用户不必的歧异时，较差价管理者机构询问了三个与此相反的弊端。

你在我们的核心取而代之产品上意味着了什么实用价值？了解到这一批无论如何转成预约其他用户的企业之前，最看重的是取而代之产品造就的什么实用价值。他们最执着的是取而代之产品的什么之外。 还有哪些两边是我们最核心的取而代之产品没 deliver 给你的？了解到管理者工具箱其他用户和折扣其他用户彼此间的歧异。从而判断哪些新功能要转成国际标准化的新功能，从而分设预约方德式在和一些日本公司。哪些新功能是为管理者工具箱打造的。这里不还包括login、安同类和、管辖权，这些是管理者工具箱国际标准的。而是要了解到额外的新模德式新功能不必。 你应该主动我们进一步谈笑一谈笑？

三个弊端层层递进，将潜在的一些日本公司企业或管理者工具箱其他用户给出来，再继续确立经销商的闭环。仍要再继续由经销商介入，找到对方的KP、决策者。这是webflow进入业务扩张期时要要用的好事。

企业趋往后走，不必接受其他用户级联的管理者机构趋多。最开始只是几个创立，之前间较差价管理者机构、买家最终管理者机构、取而代之产品负责人、PMM。不必从其组织的角度不足之处外观设计搜集的其他用户级联。一时期每个其他用户都极为不可忽视，每个管理者机构搜集什么接收者，不必严谨规划。

四、所有其他用户的意愿都要采纳？

级联很多，每个都很不可忽视，如何区分队列？不用最简单的根据大买家就给高队列。

一个是基于对其他用户画的表达出来。在一时期，接收者较为再继续加，没确立其他用户画表达出来集之前的时候，确实要主观要用一些漂白。要了解到其他用户画便，基于其他用户对不必的表达出来、其他用户的成熟程度，再继续定义这些意愿的队列。不是要意味着所有其他用户的不必，而是意味着我们想尽办法的那一批目标其他用户。

另一种，通过一时期的一些日本公司其他用户检验，所选未来无论如何转化成预约其他用户的买家。一时期PLG日本公司都是折扣（freemium）的方德式在，这种方德式将可以检验出不多的其他用户。

不该等其他用户很多了才要用一些日本公司，而是其他用户存量有起色的时候就考虑一些日本公司。一些日本公司也要放在官方上，让外界其他用户能看到这是一个要要用企业增值的日本公司，所以对很多大买家亦会更是加认真对待。

一些日本公司的直觉，不是为了盈利，而是为了检验高质存量的其他用户，来同步进行试点。zoom在折扣的时候，也亦会在须要的时候在须要的之外暗示某些新功能是要收费的。这就分设了一个小的门槛，可以尽力检验买家的现实生活。

五、初始的经销商他的团队，要招有多年经验的经销商？

国外很多PLG日本公司从前在差不多2000万美金ARR盈利的时候，开始重新组建经销商他的团队。之前国确实要打个对折，确实2000 万甚至更是再继续加。

一时期很多求职日本公司，第一个经销商都亦会遭遇困无可聘请一个资较浅大经销商。这是一个误区。

一时期的这个经销商片之前，不是去用一些经销商精准成单，而是像一个创立去揭示把取而代之产品卖跟着的现实生活，研究出可以被一般来说转换、可专业化的前提概念。这拒绝对取而代之产品极为了解到，有极佳的归纳能力。而并非是能够把取而代之产品转售不必同步进行复杂决策支链的500强悍日本公司的经销商。

第一个sales不一定很酷爱经销商精准，但没联系。他的任务是先前出将取而代之产品从0到1意味着go to market卖跟着的路径。一般确实是有两三年经销商经验，但是教教学剧之前很差，或者有几年发表意见剧之前，较为酷爱归纳性的两边。

这自已的可以再继续加一些，固定工资多一些，可能下招来的是一个可以找来自己积累一时期经验的人。

缘故一两个大买家单，确实要CEO带着一两个sales打仍然。同时CEO不必自己归纳一套概念。

归纳的不仅是打单的工序，而是可以加载更是多经销商的、不停给定的概念。从100万经销商要用到1000万经销商的现实生活之前，更是强调概念的确立。将这套方法加载10自已、20自已，仍要到成熟的经销商前提概念。

六、PLG靠图表特别外观设计，拿回一堆的图表自此就万事大吉？

PLG和其他SaaS日本公司远超过的不尽相同，就是图表特别外观设计。

企业自上而下放缓的时候，买家存量不多，冗余很大，所以很多图表不用用到也不亦会严重影响相当大。只要可能下每个大买家都同步进行极佳的交谈就行。

1. 尽确实多的埋葬点，能用到其他用户同类工序的行为图表

但PLG不必图表特别外观设计，了解到何时开始一些日本公司，表达出来其他用户画，调整生产成本。所以一时期埋葬多再继续加点来能用图表都不过分。前期对其他用户旅行者和行为不太了解到的时候，就不必多埋葬一些点。图表不想到怎么用也先搜集仍然。

图表搜集的暗藏，还包括了其他用户从接触取而代之产品（官方、内容等）、下线、预约的整个工序。不必回收足够确切才能意味着图表特别外观设计。

2. 不必回收高效数万人，多个管理者机构都要同步进行

比如Zoom最开始十几自已的他的团队，从前两三天都在要用一个大的回收，还包括一个大的高效数万人以及不可忽视性。而这不是一个管理者机构在要用的好事，而是所有人都要同步进行。因为一时期不必对不必监测的图表极为了解到，则是整个他的团队同步进行极佳交谈的核心。

很多日本公司搜集了很多图表，但是对数字暗藏的思考不够较浅。比如月度的放缓、转化数万人可能，和预期是如何的，不该要用什么样的了政府，暗藏却说明了什么。不用仅仅是最简单的图表搜集，而要尽力自己形成逻辑自洽。

3. 确立不尽相同高效数万人彼此间的因果联系

要用了很多埋葬点，获取了很多接收者和数字，但确立什么样的因果联系？在目前这个收尾，只不过什么才是当下的种设计高效数万人？

比如loom，最开始大家亦会确信回馈总人数回馈数万人趋高趋好。

但是loom其实是造就传送实用价值的，愿意其他用户彼此间用视频的方德式将同步进行交谈，仅仅是为了扭转其他用户的行为。

所以要远超这个目的，更是不该非议的高效数万人是多再继续加人用loom去录了一篇两边，而不是被多再继续加人回馈。这才能尽力loom根本将这个两边传送跟着，所以更是不该非议这个高效数万人。

确立这个高效数万人便，就亦会找就是从其他用户收到这条视频的，到自己实质去用这个取而代之产品录制，整个现实生活之前经常出现了哪些弊端？找到其他用户是在哪些环节失衡了，再继续一个个克服或改进。找到种设计高效数万人，再继续解开阻碍这个高效数万人的行为，是取而代之产品层还是较差价层？

对于同类的项目，大家非议的核心高效数万人也不一样。不必基于买家感想和确立的种设计高效数万人回收。不尽相同信息技术、不尽相同收尾的种设计高效数万人都亦会扭转，所以搜集图表的队列也不尽相同。

我们可以将PLG看作一种创取而代之的新媒体手段，它带给取而代之其他用户和潜在其他用户先前取而代之产品，而其他用户亦会自己向其去学习下线这一取而代之产品。

这种方德式将大大降较差了买家最终他的团队和经销商他的团队向买家解释如何运用于取而代之产品的成本，其他用户主动向其去学，自己教教自己运用于。

但并不是所有日本公司都原则上PLG的放缓方德式在。不该在追逐火热观念的现实生活之前，忘记了放缓的核心和直觉。

本文由 @VeraHuang 原创公布于人人都是取而代之产品负责人，未经许可，禁止转载。

题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议。

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